职场近半年小结
最近这小半年，我的职业角色发生了较大变化，从产品总监晋升为公司合伙人兼 COO。这个转变不仅带来了新的职责，也让我面对了一些前所未有的挑战，在翻过第一个波折后，我觉得自己也有所获得。准备进行一个阶段性的小结，可以让自己持续且更好的前进。
技能与业务半径的扩展
作为从业 10 年的产品经理，我大大小小形形色色的产品都做过，O2O、toB、toC、电商、物联网、制造业生命周期管理、用户增长、分销裂变等等，基本上软件领域做了个大半。这些工作虽然复杂，但边界相对清晰，核心是围绕产品生命周期展开。只要自己保留网感，不丧失对新事物的追逐和尝鲜，在不断增强眼界外，保持高逻辑性和对用户的高洞察力，产品经理的工作就能做到很好。而我又是野路子出身，其实最能明白从刚入行一直到产品专家等产品经理的各个阶段的困境与机遇。所以我自身的业务能力不错，带团队的能力口碑也一直挺好。
然而，升任 COO 后，职责范围显著扩大，涵盖了公司整体运营、战略制定、团队管理，甚至是财务和资源分配等更广泛的领域。这种变化让我意识到，过去积累的产品管理技能虽然仍是基础，但在新的角色中远远不够。
第一个困难点在于如何快速补齐行业知识和公司内部运营力以及决策力。这些领域对我来说并不陌生，但之前更多是「知其然」，而现在需要「知其所以然」。为了应对这一挑战，我开始系统性地学习相关知识。我不仅要兼顾好原来的软件团队，还要多参与和 CEO 的沟通，在细节处多参加公司各团队的项目当中，有事甚至一周午休的往返于公司总部和各个工厂的产线车间中去。好在我这个人很实在，没什么架子，遇到不会不懂的问题从来不装懂，也都是在第一时间询问到相关同事，从刚开始询问时候的羞涩尴尬，到能够遇到一起讨论具体的专业的问题。很多事情，需要迈开步子，从可能有变化，现在回头看看，进步我可能自己感知不到，但是和之前的差距确实拉开了不少。
另一个难点是业务半径的扩展。产品总监的工作更多聚焦于产品和用户，而 COO 需要从全局视角看待公司的每一块业务。这意味着我不仅要关注产品，还要理解销售、市场、甚至是人力资源的运作逻辑。刚开始时，我发现自己在跨部门沟通中容易陷入细节，忽略了大局。为此，我调整了自己的思考方式和看待问题的视角。过去我总是觉得公司问题很多，很多人德不配位。现在我可能更多的是去看问题本身，并从不同的人身上看看他为什么解决不了这个困难，是有什么难处还是有什么态度上的问题，再向前挖几步，让问题尽可能归因到比较同质的粒度，这样解决起来反而比较有效率。
心态与领导力的转变
虽然我做管理已经有好多年，但是，我几乎从未脱离过一线，甚至说，有一些事情我需要亲力亲为才能安心。我总觉得团队里的小朋友可能不一定需要像我一样吃这么多苦，平日里爱护有加，但到了关键的时候我内心又觉得他们可能难以担当大任。
然而，当手上的事情变多的时候，我发现自己不得不学会更多地放手，将精力放在战略方向和团队赋能上，而不是事无巨细地介入执行。很多时候，方法给到，需要让团队的成员自己去冲自己去受挫，我也是这么一路走来的，不要低估任何人的耐操程度，自顾自的给他们保护其实也是害了他们。这是我这几个月认知改变最大的一方面。
这种转变并不容易，尤其是当我面对一些自己原本擅长的领域时，总会有一种「我来做会更快」的冲动。但我逐渐意识到，这种思维会限制团队的成长，也会让我陷入低效的忙碌中。为了适应新的角色，我开始有意识地培养团队的自主性，比如通过设定清晰的目标和边界，让团队自己去探索解决方案。同时，我也更加注重倾听，特别是在决策时，更多地参考团队的意见，而不是直接给出答案。
有意思的事，我近期分配下去的事情，很多我已经想好了可以兜底的、详细且周期的方案，但大部分时刻团队都没有向我求救，我觉得之前确实是我低估了他们。
写在最后
这半年，我有挣扎，有退缩，但更多的是不想那么多地向前冲。虽然挑战不断，但这些经历让我更全面，也更有信心面对未来。我希望自己能够持续反思与学习，保持进步的节奏。与大家共勉。