我招了一个「不喜欢」的下属
我的招人策略一向谨慎。这里的谨慎，指的是我的部门即便有比较多的 HC 指标，我始终不愿意放开步子大量招人。我一般会真正分析到我的人确实是不够了，才会启动招聘，只招一个人，而不是一群人。
前段时间，我面试了一位项目经理，觉得他应该适合加入我的团队。首先，这个人是 TJ 型人格，我的团队目前负责跟踪和管理项目职能的同事以 FJ 型居多，我觉得他的加入正好可以弥补团队内的短板。并且，这个人很聪明，这几乎是我所有招人时最高优先级的考量。聪明，意味着人素质高、识时务、知变通，有了这一点其实可以省去非常多不必要的沟通和潜在的风险。
然而，这位新人本周入职后，我却不是很喜欢他。
这里说的仅仅是「喜欢」，而不是「合格」。因为我觉得他作为一个团队新人，是完全合格的。 入职第一天，他在做完新人培训之后的下午就主动找我沟通，可以算是一种「向上管理」。对我而言，这很重要。我认为这是在入职初期，上下级之间互相了解、对齐彼此认知细节的有效手段。可能有些人会觉得这些事情不应该在面试时就做好吗？我觉得不然。面试时考察的点和入职后不一样，并且在面试阶段，很多工作中的细节在大家并非雇佣关系时，是没有办法有效对称信息的，无论从数据脱敏还是从彼此的归属感层面来看都是如此。
之后的第二天，他提出想去工厂实地考察，我自然也陪同他过去，向他做了相应的介绍。剩下的时间，我就让他自己去熟悉环境了，并且我确实没有给到他很具体的任务或者目标。这其实是我的一个策略，看似管理得很宽松，但实则我想观察一个新入职的员工，自己在一两周内能够 Landing 到什么程度。
不出所料，这个聪明人就在三天内了解到了非常多一般人在入职半个月都未必能掌握的知识、信息和情报，并且他也整理成了笔记。到此为止，我都是比较满意的，甚至超出了我的预期。 然而，一个人的特质不可能只为他带来好的结果，一旦把握不好，同一特质也可能带来负面的回馈。
我从其他途径了解到，他开始打听公司的经营状况和部分人员的薪资情况。并且，他私下向我提及很多他刚入职不到一周就观察到的、其他部门的「不作为」，还提出希望我们整个团队需要更多和 CEO 直接汇报，以及他觉得整个公司缺少「狼性」。
如果我是一个信奉压榨文化的资本家，我一定会觉得这是一个非常合适的人选。但这位新同事恰恰可能估错了我的管理风格。我并不希望在目前阶段通过压榨和「狼性」这些手段让团队拿到结果。简而言之，就是我觉得这些只是不长久的手段，而非解决事务的本质，不仅得不到有效的坚持，也不能持续。更不用说，这些手段带来的负面结果应该会超过正面结果。
对于这件事，我的思考是：这个人的这些动作，可能并非他的本意，或许存在刚加入新团队时，想要让老板满意的一些「表演」成分。虽然这些行为在我这里是扣分的，但我还是愿意给他和我一个更长的时间，让彼此互相观察是否真的适配。
之后，我还有另一个层面的思考。我发现自己管理团队这些年，似乎始终在寻找或者培养我个人喜欢的一类人。但一个高效的团队，不可能、也不应该只由我喜欢的那一类人构成。团队里也必然需要有我不喜欢的那一类人存在。
如何去接受团队中有自己不喜欢的人，并且能够引导他们、通过他们拿结果，应该是我接下来要做的功课之一。
当然，这里我所说的「不喜欢」，单纯指的是工作习惯、性格风格方面，而不是价值观。很多事情不是喜不喜欢的问题，而是对错与否的问题。但人本身的很多特质并无对错之分，放在团队的维度里，只有适合与否的考量。