技术专家 ≠ 优秀管理者
在许多公司里，一个常见的场景是：当一位员工在自己的岗位上表现出色，成为业务骨干或技术专家时，最顺理成章的奖励似乎就是将他晋升为管理者，让他带领一个团队。这看上去是对其个人能力的肯定，也是一条清晰的职业上升通道。
但我们或许应该停下来思考一个问题：一个优秀的业务专家，真的能无缝切换成一个优秀的管理者吗？
🙅♂️ 两种截然不同的能力模型
我们必须承认，「把事情做好」和「让大家一起把事情做好」是两种截然不同的能力。
一个顶尖的程序员、设计师或销售，其核心竞争力在于个人专业技能的深度、解决复杂问题的能力和高效的执行力。他们的成功，很大程度上依赖于自身的专注、经验和创造力。他们的工作对象是代码、设计稿、客户或是具体的业务难题。他们是「执行者」，通过亲力亲为创造价值。
而一个管理者，其核心工作不再是具体任务的执行，而是「通过团队来达成目标」。他的工作对象是「人」以及由人组成的「团队」。他需要具备的技能包括：
- 沟通与协调：清晰地传达目标，并在团队内外建立有效的沟通桥梁。
- 任务分配与授权：了解每个成员的优势，合理地分配任务，并给予充分的信任和授权。
- 激励与赋能：激发团队成员的潜力与积极性，帮助他们成长，为他们提供必要的资源和支持。
- 规划与决策：制定团队目标和长远规划，并在关键时刻做出正确决策。
一个习惯了单枪匹马解决问题的专家，在转型为管理者时，很容易陷入「凡事亲力亲为」的陷阱。因为那是他们最熟悉、最舒适的工作方式。他们可能会觉得「教别人做还不如自己做来得快」，从而无意中剥夺了团队成员的成长机会，自己也陷入了无尽的忙碌与疲惫之中。
🫥 普遍存在的「晋升与赋能」脱节
更深层的问题在于，国内许多公司，包括一些中大型企业，在提拔人才时，往往只看到了员工作为「业务专家」的价值，却忽视了他们作为「管理者」的潜力评估和后续培养。
晋升往往被当作一种奖励，而非一次角色的重大转变。公司很少会去评估：这位技术专家是否具备成为管理者的潜力？他是否对管理人、带团队抱有真正的热情？他是否理解管理者的职责究竟是什么？
更关键的是，许多公司在做出晋升决定后，便撒手不管了。它们缺少一套行之有效的「新任管理者赋能体系」。没有相应的管理培训，没有经验丰富的导师进行指导，也没有一个考核机制来跟进和评估他们在管理岗位上的表现。
这就导致了一个非常尴尬且普遍的局面：公司失去了一个顶尖的业务专家，却得到了一个不合格的管理者。这不仅对新任管理者本人是一种煎熬，他们既要承担不熟悉的管理压力，又远离了自己擅长的业务领域；对于整个团队来说，更是一种消耗。一个不善于沟通、不懂得授权的领导，很容易让团队成员感到沮丧、迷茫，最终导致人才流失和团队战斗力的下降。
⚖️ 建立「双轨制」职业发展路径或许是更好的选择
要解决这个问题，企业需要转变「唯有管理岗才是晋升」的单一价值观。建立并推行「专家」与「管理」并行的「双轨制」职业发展路径，可能是一个更健康的选择。 这意味着，一名员工的职业成长可以有两个方向：
- 管理路径：适合那些具备领导潜力、乐于沟通协调、对培养他人和带领团队有热情的员工。
- 专家路径：适合那些希望在专业领域持续深耕，成为技术权威或业务专家的员工。
重要的是，这两条路径在职级、薪酬和公司内的影响力上，应当是平等且可以对标的。一个首席工程师或资深专家，应该能享受到与高级总监同等的待遇和尊重。
这样做的好处是显而易见的。它让专业人才可以安心地在自己擅长的领域发光发热，而不用为了谋求更高的薪酬和地位，被迫走上并不适合自己的管理道路。同时，也确保了走上管理岗位的人，是真正具备管理意愿和潜力的人选，公司再辅以体系化的培养和支持，才能真正打造出高效的团队。 将专业能力与管理能力区分开来，并为不同特质的人才提供同样有前景的发展道路，不仅是对员工个人负责，更是构建一个成熟、稳定和高效组织的重要标志。